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はっきりとはわかりませんが、一つの仮説として、世の中には、業界トップの銘柄や商品だけは選びたくない、人とは違う観点からH良いものを選、びたい、という人が存在するからだと言われています。
「企業戦略」におけるコンサルティングにおいては、さらにもう一つの要因があります。
それは、以下のようなパラドックスです。
「戦略」は、他社とは差別化されていて、初めて「戦略」としての意味を持つ。
ところが、ある業界の企業が抱えている課題は、程度の差こそあれ、同業者がみな、悩んでいる問題である可能性が高い。
こうした課題に対して、複数の企業が、類似の方法論を用いて、同等に優秀なコンサルタントが分析すれば、同じような「事業機会(チャンス)」や「潜在的脅威」が導き出される。
それに基づいて提言される「戦略」は、それらの企業で類似のものとなってしまい、ライバルを出し抜くことができない。
ここで、とある業界の有力企業Aが、「マッキンゼー」にコンサルを頼んだとしましょう。
それを知ったライバル会社Bも、「外資系コンサルティング・ファーム」に、企業戦略に関するコンサルテーシヨンを依頼しようと考えました。
ライバルB社に対しては、「マッキンゼー流の論理と分析手法でその業界や市場を分析します」と一言うコンサルティング・ファームと、「マッキンゼー的ではないやり方で勝負します」と言う「ボストン・コンサルティング」がセールス活動にやってきました。
B社の経営者がどちらを選ぶかは、先のパラドックスを考えれば、答えは明らかでしょう。
実際に、「ボストン・コンサルティング」は、「マッキンゼー」がコンサルに入った企業と同じ業界に属するライバル会社を潜在顧客と見定め、セールス活動を集中しました。
そして、みずからのイメージを「マッキンゼーの亜流。
ではなく、対極である」と見せることによって。
実際には、「マッキンゼー」と類似した論理展開や分析手法などを用いているにもかかわらず。
「マッキンゼー」を選びたくない顧客から選ばれる存在の筆頭に立つことができたのです。
「マッキンゼ」に対する「ボストン・コンサルティング」のここ10年あまりの戦いは、このように、圧倒的なトップ企業に弱小企業が挑んだ、企業戦略論としても読み解くことができます。
さて、「マッキンゼー」と「ボストン・コンサルティング」などのコンサルティング・ファームでは、どのような人々が働いているのでしょうか?それぞれの地位と役割、そして求められる資質、さらに報酬はどんなものなのでしょうか?まずは、ファームの中心である「パートナー」ついて、見てみましょう。
「戦略系コンサルティング・ファーム」において、「パートナー」は、コンサルタントとしてのキャリアパスの最終点、すなわち、ゴールです。
ファームによっては、さまざまな呼び名があります。
たとえば、「マッキンゼー」では、「パートナー」のことを「プリンシパル」と呼び、「ボストン・コンサルティング」では、「パイス・プレジデント」と呼びます。
呼称は違っても、その意味するところは同じであり、同経営者」であり、「営業担当者」なのです。
これら「パートナー」が担う役割について、一つ一つ、見ていきましょう。
まず、「株主」としての側面です。
コンサルティング・ファームで「パートナー」に昇格すると、利益の配分を受けることができるようになります。
アメリカにおいては、パートナーシップは、「2名以上の者が営利を目的に共同所有者として事業を遂行する団体である」と定義されています。
アメリカの内国歳入法上は、原則として、パートナーシップであるファームそれ自体は納税主体とならず、ファームの利益は、各パートナーにパス・スルーされ、各パートナーが税務申告します。
各パートナーへの損益の配分の割合などは、パートナー聞の契約によって定められるのが通例です。
つまり、株式会社の株の持分があるのと同じようなイメージです。
きて、「パートナー」の得る収入ですが、大手「戦略系コンサルティング・ファーム」ともなれば、年収一億円以上となる「パートナー」は珍しくありません。
30代で「パートナー」になる方もいますので、大手上場企業のビジネスマンの生涯年収が三億円程度と言われることや、上場企業社長の平均報酬が2964万円(賃金管理研究所調べ)ということと考えあわせると、その高額ぶりがよくわかります。
日本やアメリカで最優秀の学生や優秀な若手ビジネスマンが、「戦略系コンサルティング・ファーム」への就職・転職をねらう理由の一つはここにあります。
次に、「パートナー」は、ファームの組織運営に関与することができます。
つまり、ファームの「共同経営者」になるのです。
株式会社で言えば、取締役的な役割を担います。
経営方針や採用などについて自分の意見を反映させることができるだけでなく、ファームの代表者として、その経営に責任を持つことになります。
さらに、「パートナー」になると、政府や公的機関の諮問委員や、大学や大学院の客員教授、さらに有名企業のアドバイザリー・ボードのメンバーなど、対外的な役回りに声が掛かり、ファームの顔となっていきます。
こうして、「パートナー」は、ファームの経営を共同して行い、経営の責任を共同して分担します。
すなわち、ファームが儲かればその利益の配分にあずかることができる一方、客の信頼を失い、赤字になると、その損失に対する責任も負うことになるのです。
このようなファームの「株主」や「経営者」という役割のほかに、コンサルティング・の「パートナー」には重要な仕事があります。
それが、「営業活動」すなわち、新しい顧客やコンサル案件の発掘です。
「マッキンゼー」や「ボストン・コンサルティング」の「パートナー」たちは、どのように新しいコンサルの機会を見つけて、顧客を獲得していくのでしょうか?それは、経営トップへの噴きです。
つまり、企業や組織に対し、さまざまな機会を見つけて、直接的にアプローチし、「こういう経営課題を抱えているのではないか」、「こんな新規ビジネス展開を考えるべきではないか」といった経営者の琴親に触れるようなことをN噴くdのです。
そうした事例が公にされた珍しい例があります。
20O5年4月11日付の『Ｎ新聞』に掲載された「強引な電話」という記事がそれです。
このインタビュー記事で、ゲーム会社「Ｃ」の社長であるＴ憲三氏は、「ボストン・コンサルティング」から経営コンサルを受け始めた経緯について、以下のように語っておられます。
一本の電話が始まりだった。
「ボストン・コンサルティング・グループのＨです。
一度お会いできませんか?」199O年、当社が店頭公開を果たして間もないころのこと。
仕事に追われていた私は、突然の電話に一度は断ろうと思った。
しかし「会ってみなければわからないでしょう」との言葉に気押されて、お会いすることになった。
なかなか強引な人という印象だったが、これがきっかけで94年からコンサルティングをお願いすることになったＨ氏は当時、「ボストン・コンサルティング」の日本代表でした。
現在でも、テレビにも頻繁に査場するコンサル業界の有名人です。
そのＨ氏が、まったく面識もないＴ社長に突然電話し、セールスをしたのです。
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